第17回企業白書(2013年) の中で引用されていた、2012年の経済同友会の日本の経営トップに対して行った調査結果があります。「10年後にも競争力を持つために日本企業が取り組むべき課題」として、「グローバル化への対応」がその一番目に上げられていました。
その白書の中では、「グローバル化」が「事業の海外での展開」という捉え方ではなく、「国内外に関わらず世界の企業との競争、競合にさらされる状況」と定義されていました。
更に「『グローバル化への対応』という表現が使われることがあるが、『対応』という言葉にはグローバリゼーションに『攻め』と『守り』の側面があるという発想が垣間見え、島国から外を見ている感じがする」とありました。そして、「日本企業にはグローバル化を『与件』として受け止める傾向があるのだろう。」と結ばれていました。
このように考えてまいりますと、グローバル化はチョイスではなく、例外はあるにせよ、どこであろうと競争、競合に直面しない状況は考えにくい以上、ほとんどの企業にとって必然と言えるのではないでしょうか？
2017年度版の中小企業白書の概要では新市場開拓戦略の成功不成功の2つの課題が示されていました。第１番目が「必要な技術・ノウハウを持つ人材が不足している」こと。第２番目が「販路開拓が難しい」こととありました。
EZGlobal123のグローバル化に関する指針では、人的側面に注目し、EZGlobal123が考えるグローバル化へのマインドセットの構築に始まり、その上に社内のプロセス、戦略計画、スキルの向上、人材育成などを積み重ねていく形で、四つの手法をまとめました。
グローバル化の初期段階の企業向けに、もしくは何となく始まってしまったグローバル化をよりよく理解し、活性化、または効率アップしたいという企業向けに何をするべきなのかの参考にしていただければと思います。
また、EZGlobal123ではより深くグローバル化を理解していただくために、四つの手法のそれぞれのテーマを深く掘り下げた、四部構成のウェブセミナーも提供致しておりま。
グローバル化を詳しく知りたい、また、グローバル化に関するウェブセミナーにご興味をおもちの場合はご連絡ください。
EZGlobal123はこれまで本国で成功をおさめながら、海外事業展開となるとその力が発揮できていない企業の例をいくつも見てまいりました。スキルや経験の不足という要素もありますが、EZGlobal123は１番の原因が企業として、グローバル化へのマインドセットの構築を社員レベルまでできていないことだと分析しています。
グローバル化へのマインドセットとは、グローバル化がもたらす影響がどのようなものか、具体的な概念をもち、そのためにどのような変化が望ましいのか、未来像を描くことを指します。経営陣からのグローバル化のビジョンと言ってもいいかもしれません。
なぜ、グローバル化へのマインドセットを社員レベルまで構築させることが、大切なのでしょうか？グローバル化と打ち立てたものの、頓挫するケースが沢山あります。その原因のひとつに、社内でグローバル化への理解が社員レベルで得られないまま、例えば誰かの鶴の一声で始まったから仕方なくとか、他社がグローバル化を戦略に入れているから時流に乗り遅れないようにとか、絵に描いた餅のままだったりします。
ですからまず初めに、自分たち企業の現状評価をします。その上でなら、客観的な事実をもとにして、グローバル化の中でどのような変化が企業として必要なのかなど、動機づけがしやすくなります。
本国のマーケットが大きければ大きいほど、グローバル化が必然だと考えにくい傾向にあるようです。日本企業はその点を留意するべきです。特に、日本の社員の各専門分野でのサポートはグローバル化の中で必須です。だからこそ、企業はグローバル化に関して、社員レベルでのマインドセットの構築の方策を十分に練らねばなりません。
などを通じて明確にします。加えて、グローバル化のための社内のプロセスを整備します。
自社のブランドのポートフォリオを評価するとは、自国における主力ブランドとそれ以外のブランドについて、それぞれの担う役割を明確にすることです。
売り上げが大きく、利益率が高いものばかりではないでしょうから、何故そのブランドが存在するのか、理解してそれに応じた対応をします。ブランドにプライオリティをつけていきます。その過程でグローバルブランドとして育てていくものを策定します。
自社のブランドをグローバルに成功させていくために、ブランドが成功する、もしくは成功しない際の要因分析を蓄積していく努力が必要です。事例から成功・不成功のパターンを割り出していきます。
更に、グローバルブランドの選択基準、管理方法、メリットを追求していきます。
できる範囲で、まず顧客視点に立って商品をみることから始めます。その上で、マーケティング戦略を立てます。マーケティングサポートなしで、
ブランドをグローバル化することによるベネフィットとして、宣伝費、宣伝物製作費用、アドエージェンシー、製造費用などのコスト削減の側面を追求します。
3年計画（長期プラン）のビジネスプランを立て、財務プランを明確にします。そして、最低でも年に数回はリビューし、必要とあれば修正案を立てます。
日本企業は長期的な視野に立つという長所が、色々なビジネス書に書いてあります。その一方で、アメリカ企業はその逆であり、それが短所のような捉え方がされています。確かにそういう側面もあります。
これまで一緒に仕事をさせていただいたアメリカ企業は、だからこそ、短期で成し遂げられることと、長期でないと成し遂げられないことを明確に区別している印象をうけます。それは短期で成し遂げられた成功を糧として、長期プランを実現することに繋げようとするからにほかなりません。
ですので、グローバル化を成功させるために、たとえば、短期でもコストの削減、新製品開発の効率アップなど、よい影響が出た場合は十分に社内に実績としてアピールするべきです。それが、グローバル化をスムーズに進めることに繋がります。
人材の育成に関して、4番目に来ていますが、時間のかかることでもあり、最重要事項だと言っても過言ではありません。
不確定な要素が多い中で仕事を進めていくことができたり、自分で自分のジョブディスクリプションを作っていけるような独立性、違う価値観に対してフレキシビリティを発揮したりなど、グローバル化に適性のある社員もいれば、そうでない社員もいます。それは日本人の社員に限ったことではありません。
トレーニングにより、必要なスキルアップを援助し、リーダーシップを段階的に学ぶシステムを作ることで、グローバル化を担う、リーダーを育成します。そのためには、企業のトップが将来を見据えてた、ビジョンを持って、望むことがベースとなります。
各人のスキルを上げるトレーニングを取り入れることにより、部門と個人のパフォーマンスを向上させます。
強い企業カルチャーを築き、環境、文化、言語の社員を繋げます。
従順という意味ではなく、オープンマインドで新たな価値観を消化できる耐用性があるということです。強い企業カルチャーの元、段階的なリーダーシップトレーニング を確立するとともに、建設的なサクセッションプラニング を行います。そうすることで、基礎能力の高い人材を、企業のカルチャーをサポートするリーダーに育てます。それが企業の繁栄に繋がります。